Bonjour

Aujourd’hui je vais vous présenter entre autre un extrait de conversation que j’ai eu avec un DG au sujet des indicateurs de performance dans son entreprise:

 

Le DG: Stephane,  j’ai pas beaucoup de temps ces jours si, trop de boulot!

 

Moi: J’imagine, dans ton poste ce n’est pas de tout repos. Tu bosses sur un projet en particulier?

 

DG: Pas vraiment, juste que j’ai du mal à atteindre mes objectifs pourtant j’ai l’impression que tout est en place. On va certainement mettre en place une autre stratégie.

 

Moi: Quand tu parles tu m’as l’air bien démoralisé. Qu’avez-vous déjà mis en place qui ne fonctionne pas?

 

DG: Ça tombe même bien, tous les jours tu me dis que tu fais dans les tableaux de bord, la performance et Excel. Tu me donneras ton avis: nous avons mis en place un nouveau management avec les indicateurs de performance pour l’entreprise.

 

Moi: Cool, je pense que tu es sur la bonne voie. Normalement le suivi des indicateurs de performance devrait te permettre d’atteindre tes objectifs. Qu’est ce qui cloche alors? Les objectifs des indicateurs ne sont pas atteints?

 

DG: C’est ça le problème, ils sont en grande partie atteints. Je ne comprends donc pas pourquoi je ne réussis pas à atteindre les objectifs globaux de l’entreprise.

 

Moi: Huum, je pense que le problème n’est peut-être pas la stratégie, mais les indicateurs eux-mêmes. Comment avez-vous sélectionné vos indicateurs et leurs valeurs cibles?

 

DG: Pas très compliqué, j’ai un ami qui m’a fourni les indicateurs d’une entreprise du même secteur que la mienne, mais l’entreprise en question est une grande multinationale. Comme tu vois, je suis malin: je m’inspire des meilleurs. D’ailleurs on appelle cela du benchmarking, tu le savais?

 

Moi: (J’ai un peu souris). Ok donc tu as pris les indicateurs de l’entreprise XY et tu les as « collés » dans ton entreprise?

 

DG: Yes, c’était vraiment complet: avec les indicateurs financiers, les non-financiers et certains même que je ne maîtrisais pas bien. Bref au final pratiquement chaque employé avait ses indicateurs prêts. On a fait plusieurs séances de travail dessus, les gars étaient vraiment impressionnés par mon apport.

 

Moi: … et aujourd’hui ça ne marche pas.

 

DG: Bizarre n’est-ce pas? Surtout qu’on a même adapté certains indicateurs et leurs valeurs cibles pour notre entreprise. J’ai l’impression que toi-même tu arrives à la même conclusion que moi: changer de stratégie.

 

Moi: ok, je vais te donner mon avis: le « process » que tu as suivi n’est pas le bon du tout. Tu ne peux pas simplement collecter les indicateurs quelque part (même d’une autre entreprise du même secteur) et les greffer  dans ton entreprise.

 

DG: Comment ça Stephane? Tu ne veux tout de même pas que je réinvente la roue! Les indicateurs existent déjà: il faut juste les adapter un peu et le tour est joué. Si c’est comme ça que tu gagnes des clients, he bien ça ne marche pas avec moi.

 

Moi: hum (soupir). Écoute-moi bien: les indicateurs de performance mesurent l’atteinte d’un objectif. Ils sont reliés directement aux objectifs. Avant de choisir un indicateur il faut partir des objectifs et ensuite trouver les indicateurs correspondants.

 

DG: sois plus clair Stéphane!

 

Moi: Lorsqu’on décide de mesurer la performance, il faut absolument que les indicateurs utilisés soient liés à la stratégie globale de l’entreprise. Chaque objectif de l’entreprise doit avoir au moins un indicateur qui mesure l’atteinte ou non de cet objectif.

Prenons un exemple simple:

La vision de l’entreprise est de devenir leader du marché dans les 5 ans. Pour cela il te faut avoir une Bénéfice net dans 5 ans de XXX. De manière hypothétique tu peux dire que pour y arriver, il te faut avoir bénéfice net de XX  cette année. Pour cet objectif, il est évident que l’indicateur sera le bénéfice net.

En allant plus loin: ta stratégie sera de d’augmenter les ventes et des stabiliser les coûts d’exploitation par exemple. Pour ces objectifs tu prendras peut-être comme indicateurs Chiffre d’affaire et Charge d’exploitation.

Prenons de l’objectif d’augmentation des ventes. Ta stratégie pourrait être d’une part augmenter les ventes aux clients actuels et d’autres part acquérir de nouveaux clients avec comme indicateurs chiffre d’affaires par client et nombre de nouveaux clients.

Dans le même ordre d’idées pour l’objectif de l’acquisition de nouveaux clients, tu pourrais avoir besoin de par exemple développer de nouveaux canaux de distribution et d’identifier de nouveaux prospects avec comme indicateur dans ces cas: nombre de nouveaux canaux de distribution et nombre de prospects.

Bien sûr, n’oublie pas que chaque indicateur doit avoir une valeur cible et il faudra aussi clairement définir les objectifs.

 

DG: Hum , pas mal Stéphane, pas mal du tout

 

Moi: avec une telle approche, pas besoin de copier-coller des indicateurs. Ton équipe et toi vous mettez en place la stratégie et les indicateurs qui vont avec

 

DG: ok Stephane, tu m’as convaincu. Tu disais que ton tarif c’est combien encore?

 

Moi: tu n’as pas les moyens de me payer… 🙂

 

J’avoue il n’est pas directement devenu mon client. Mais après une vraie présentation devant son équipe dirigeante et lui, je suis bien parti pour l’avoir dans mon portefeuille. Evidemment cette conversation n’a pas pour but de vous montrer comment acquérir un nouveau client, mais vous donner un aperçu du « process » à suivre dans le cadre de la mise en place d’un système de mesure de la performance.

 

Vous pouvez lire une autre conversation que j’ai eu avec un responsable marketing en cliquant ici.

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