Vous venez de décrocher le poste. Félicitations. Maintenant, la pression monte. Tout le monde vous observe. Le Conseil, le CEO, votre équipe.
Ils se demandent tous : « Mais… pourquoi elle ? Pourquoi lui ? Et que va-t-il vraiment se passer maintenant ? »
Vous avez 90 jours pour répondre à cette question. Pas 91. 90.
Voici un plan concret, né de l’expérience sur le terrain, pour passer de « la nouvelle recette » à « le leader incontesté ». Prêt à jouer ?
Comprendre sa « Valeur Ajoutée Patrick » : Le Cadrage Stratégique
Je veux que vous imaginiez un membre de votre future équipe. Appelons-le Patrick. Il est dans l’entreprise depuis 15 ans. Il connaît chaque recoin du business, chaque personne, chaque histoire.
Le premier jour, Patrick entre dans votre bureau et dit, avec une honnêteteté décapante : « J’ai voulu ce poste. Pourquoi ils l’ont donné à vous ? »
Respirez.
Au lieu de vous braquer, écoutez. Carlos a raison. Sa question est la plus importante que vous aurez à résoudre.
Votre première mission n’est pas dans les chiffres. Elle est ici :
Pourquoi VOUS ?
Avant de se plonger dans les chiffres, le DAF/RAF avisé doit identifier la raison stratégique de son recrutement. A-t-il été choisi pour son expertise en levée de fonds, pour redresser une fonction contrôle de gestion défaillante, pour son réseau bancaire, ou pour moderniser les systèmes d’information ? Comprendre ce « pourquoi » permet d’aligner ses efforts initiaux sur les attentes profondes du conseil d’administration et de la direction générale, et de concentrer son énergie là où son impact sera le plus visible.
Outil à utiliser: La Matrice des Attentes des Parties Prenantes.
L’Écoute Active des Parties Prenantes : Structurer la Prise de Renseignements
La tentation est grande de s’enfermer dans son bureau pour dévorer des rapports financiers. Si l’analyse est indispensable, elle doit s’accompagner d’une phase intensive de dialogue.
En effet: les chiffres vous disent le quoi. Les gens vous disent le pourquoi.
Méthode : Le « Tour de Table » Structuré des Partie Prenantes.
Établissez une liste exhaustive des interlocuteurs clés (Board, CEO, COO, CTO, Directeurs Opérationnels, mais aussi les experts métier et les leaders informels). Pour chaque entretien, utilisez un guide de discussion pour recueillir des informations homogènes :
- Vision Stratégique : « Quels sont les 3 objectifs prioritaires de l’entreprise pour les 12 prochains mois ? »
- Défis Opérationnels : « Quel est le plus gros défi financier ou opérationnel que vous rencontrez ? »
- Feedback sur la Fonction Finance : « Qu’attendez-vous de mon rôle ? Que devrions-nous arrêter, commencer ou continuer de faire ? »
- Demande Directe : « D’après vous, pourquoi ai-je été recruté(e) ? »
L’objectif est double :
Collecter du renseignement stratégique
Rencontrez le CEO, le Board, et chaque membre du comité de direction. Demandez-leur : « Quels sont, selon vous, les priorités absolues ? Qu’attendez-vous spécifiquement de moi ? Qu’est-ce qui manquait auparavant ? »
Jeter les bases de relations durables
Ces entretiens ne sont pas qu’une source d’information ; ils sont une démonstration d’humilité et d’ouverture. Ils constituent l’incubateur des alliances futures, indispensables pour conduire le changement. Un DAF/RAF qui ne bâtit pas son capital de confiance relationnel risque de se retrouver isolé au moment décisif.
N’oubliez pas les influenceurs informels, ceux qui détiennent la mémoire de l’entreprise et une autorité naturelle. Leur regard est inestimable.
Délivrer des « Quick Wins » : La Preuve par l’Action
90 jours, ce n’est pas long. Vous devez prouver votre valeur, vite. Pas avec une stratégie à 5 ans. Avec une victoire tangible. Pour cela, identifiez des projets à court terme qui offrent un retour sur investissement tangible et visible.
Exemple concret : Un audit rapide du portefeuille d’assurances et de la gestion des risques, mené avec un partenaire externe, peut identifier des économies immédiates (sur-assurance) et corriger des expositions critiques. Une telle initiative, menée à bien dans les premières semaines, envoie un message fort : le nouveau DAF/RAF est pragmatique, efficace et génère déjà de la valeur. Cela construit un crédit de confiance et une dynamique positive pour entreprendre des réformes plus structurelles par la suite.
Traduire la Stratégie en Métriques Actionnables : Le Tableau de Bord Équilibré (Balanced Scorecard)
Une fois que vous avez écouté et remporté une première victoire, il est temps d’aligner toute l’organisation.
Les financiers aiment les métriques. Très bien. Mais ne mesurez pas que l’argent.
La finance est le langage de la performance. Une fois les priorités stratégiques comprises, le DAF/RAF doit les traduire en indicateurs clés de performance (KPI) qui alignent et motivent les équipes.
En s’inspirant de meilleures pratiques internationales, la mise en place d’un tableau de bord d’une quinzaine de métrics pertinentes permet de :
- Objectiver la performance et se comparer aux références du secteur.
- Célébrer les succès de manière hebdomadaire, renforçant la motivation.
- Concentrer les efforts de toute l’organisation sur les activités à plus forte valeur ajoutée, éliminant la frustration liée aux efforts non prioritaires.
Cette discipline, ne se contente pas d’améliorer les résultats financiers ; elle booste le moral et la productivité en offrant une vision claire et des objectifs quantifiés.
Méthode : Le Balanced Scorecard (BSC).
Dès les premiers jours, esquissez les grandes lignes d’un futur tableau de bord équilibré. Cette méthode permet de décliner la vision stratégique en quatre perspectives interconnectées :
- Perspective Financière : Comment créons-nous de la valeur pour nos actionnaires ? (Ex: ROCE, Marge d’EBITDA, Trésorerie).
- Perspective Client : Comment sommes-nous perçus par nos clients ? (Ex: Satisfaction client, Part de marché, Rentabilité par client).
- Perspective des Processus Internes : Dans quels processus devons-nous exceller ? (Ex: Délai de clôture, Coût de traitement d’une commande, Qualité des données).
- Perspective Apprentissage et Croissance : Comment alimentons-nous notre croissance et notre innovation ? (Ex: Productivité des équipes, Taux de rétention des talents, Adoption des nouveaux outils).
Ce qu’il faut retenir
La réussite des 90 premiers jours ne se résume pas à une analyse financière impeccable. Elle réside dans un équilibre subtil entre l’analyse quantitative – qui identifie les problèmes – et le dialogue qualitatif – qui bâtit le consensus nécessaire pour les résoudre.
