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Le processus budgétaire est le fléau des entreprises…

« Le processus budgétaire est le fléau des entreprises américaine« , c’est ainsi que Jack Welch a décrit le processus budgétaire. Et je pense que c’est vrai pour toutes les entreprises.

Pour ceux qui ne le savent pas:

« John Francis « Jack » Welch Jr, né le 19 novembre 1935, est un homme d’affaires américain, ancien président du groupe américain General Electric de 1981 à 2001 et l’un des dirigeants les plus emblématiques aux États-Unis dans la période 1980-2000 » source Wikipedia.

Et vous que pensez-vous de vos processus budgétaire? Aujourd’hui pour une entreprise qui veut se tourner vers la stratégie, qui veut faire réellement améliorer sa performance à long terme, avoir un seul système de management (le budgétaire) sera toujours insuffisant. Il faut absolument intégrer et supporter des systèmes dédiés au management de la stratégie et des systèmes d’amélioration des processus.

 

Quelques sont les problèmes qu’on peut retrouver dans le système budgétaire?

 

  • Le système budgétaire n’est pas toujours objectif:

En effet bien souvent la mise en place des budgets est tellement influencée par la direction que les montants ne sont évalués ne sont pas du tout réalisables. Ne vous est-il jamais arrivé de présenter des budgets qui sont rejetés juste parce qu’ils ne correspondent pas aux ambitions de la direction? Au point où au final les chiffres validés ne sont pas juste élevés pour vous motivé mais sont en fait irréalisables?

 

  • Les budgets ont un effet pervers sur le reporting des réalisations:

Lors du reporting lorsque les chiffres n’atteignent pas les budgets ou même sont supérieurs aux budgets, certains managers ont tendance à arbitrer les  montants à reporter. En si les chiffres sont supérieurs aux budgets, il est commode de reporter uniquement les montants qui satisfassent la direction et ainsi garder des « provisions » pour les périodes difficiles. Evidemment sur une grande échelle, l’impact est que les chiffres mensuels reportés ne sont pas réels.

 

  • Le processus budgétaire est trop long:

Le processus budgétaire prends énormément de temps, certaines recherches montrent que les managers seniors prennent entre 10% et 20% de leur temps dans le processus budgétaire, les départements de la planification financière peut prendre jusqu’à 50% de leur temps. Tout ce temps dédié aux budgets et pratiquement pas du tout pour la stratégie. Comment pouvez-vous garantir la performance sur du long terme si vous n’en parlez jamais?

 

  • Il n’est pas synchronisé avec la planification stratégique:

Certainement l’un des points les plus importants. En effet le processus budgétaire met plus l’accent sur la performance financière que sur la stratégie. Il amène les dirigeants à se concentrer uniquement sur la fin de l’année suivante au lieu de regarder aussi l’exécution de la stratégie à moyen terme par exemple. En fait le fait de chiffrer les budgets a pour effet de freiner les dépenses faites par les managers, même si ces dépenses découlent des projets qui permettent de faire exécuter la stratégique.

 

  • La rigidité du processus budgétaire:

Lorsque les budgets ont été répartis, il est rare de voir des ajustements de ces budgets pendant l’année. Ok, ok il est vrai que dans certains cas on réussit souvent à augmenter le budget d’un département, mais essayez un peu plutôt de réduire le budget d’un département quel que soit votre raison… En effet, pour certain, c’est une sanction que de diminuer son budget et très peu l’accepte réellement.

 Il existe encore beaucoup d’exemples similaires, mais la vraie question est de savoir que faire donc? Supprimer les budgets?

 

Comment contourner tous ces écueils?

 

  • Aligner les budgets à la planification stratégique:

En effet le système budgétaire doit être un prolongement de la planification stratégique. Ne séparez pas ces deux processus. L’approche de la balanced scorecard (tableau de bord prospectif) est un ton système pour réussir ce challenge. En effet une bonne implémentation de la balanced scorecard permet aux budgets de réellement communiquer la stratégie aux managers, et permet aussi aux managers d’identifier les projets stratégiques et les relier aux activités financières de l’entreprise.

Ci-dessous un powerpoint d’un de mes séminaires sur la balanced scorecard (cliquer ici):

 

 

 

  • Utiliser les objectifs budgétaires relatifs et non fixes pour récompenser le personnel:

Au lieu d’encourager les managers à atteindre leurs objectifs budgétaires fixes (mis en place par avance), il serait plus intéressant de mesurer leur succès en comparant leurs performances réalisées  avec celle réajustées. En effet les objectifs ajustés sont bien plus motivants que les fixes car ils tiennent compte de tous les évènements inattendus qui ont changé l’environnement économique de l’entreprise

 

  • Utiliser les budgets flexibes (« rolling budget »ou « rolling forecast ») et non les budgets fixes:

Utiliser les budgets flexibles permet de transformer l’exercice de planification budgétaire annuel en un processus continu de planification. Contrairement au budget fixe qui couvre un période fixe dans le temps (un an en général), le rolling forecast lui couvre 5 trimestres dans l’avenir (supérieur à une année) et il est mis à jour chaque trimestre.

 

Et vous que pensez-vous du système budgétaire, quel expérience avez-vous? N’hésitez pas à partager en utilisant l’espace commentaire ci-dessous

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